| “危”“机”难辨 | |
“危”“机”难辨 作者在最近的调研中遇到两个案例，这两家公司的经历有相似之处：都在2008年金融危机后迅速收缩企业投资，但之后发现市场的需求超过了企业的估计与供给，从而失去一部分发展机会。这两家企业一家是京东商城，其创始人刘强东讲述了他的教训：京东在危机前夜叫停了京东的人力与仓储物流建设，以至于当市场订单不期然增长时，京东的后台忙乱到几乎要崩溃。这段经历被刘强东称为“灾难”。另一家是婴童市场上的丽家宝贝。丽家宝贝也是在金融危机到来时决定关掉上海新开的11家门店，结果导致该品牌在上海消费者心中的可信度大减，现在，丽家宝贝要重新打开上海市场，难度无疑增加。 最近还听到一个小故事，是关于广东某陶瓷企业的。2009年陶瓷行业受益于“建材下乡”等刺激政策，得到出人意料的大幅增长，该企业年底遂快速上马8条生产线。结果2010年刚到第二季度，政府调控房地产的政策一出，陶瓷行业又大受影响，该企业上亿元投资砸手里了。 “危”与“机”，谁是伪装谁是真相？两点启示：1.有人经常依据“危机”一词的构成来教导大家：危中一定隐藏着机会。话说得在理，但这并不是按图索骥的事儿。与危机预测的不可靠一样，危与机的相互转化也带有极重的、难以预测的成分。2.中国企业善于对突然来到的危急、机会做出迅速反应，非常灵活，但是往往忽视长期与结构性趋势带来的挑战――也就是说高估短期危机、低估中长期危机(或者说存有侥幸心理)，结果就掉进后者的陷阱里了。摸着石头过河的特点表现得特别明显。当然，这可能是人性的弱点给所有企业与领导人带来的挑战。想想富士康的故事，作为全球最大的代工厂，富士康早就意识到内地制造业环境的变化，也在做出内迁、转型的部署，但是金融危机一个浪头打来令其措手不及，当市场稍稍好转，为了弥补危机时期的亏空，它选择的是回到老路上开足马力、应付订单，而对长期埋伏在体内的深层危机与矛盾无暇它顾，最终这些矛盾以令人意外的方式爆发。 2010年过了一半。虽然不少企业上半年业绩继续增长，但从我们接触到的企业反馈来看，它们普遍对下半年的市场形势与经济环境不敢抱以轻心(多少对市场增加了一点敬畏，也许是2008金融危机给中国商界一小份遗产)。但在混沌与不确定的前景中，一定还是有赢家，谁能够火中取栗，部分取决于企业对本行业危、机将如何转化的认识。每个企业、企业家最好结合自己行业状况有几个教科书上找不到的、相对独特的环境观测指标，否则容易犯京东和丽家宝贝的错误――把专家、媒体所说的危机一股脑儿往自己身上套。在这举两个例子：地产老板任志强一定是要看《新闻联播》的，搞电商的马云则盯着中小企业的创建率和死亡率这样的风向标不放。 （李岷） | |
| 来源： 时间：2014/09/12 | |